——洛河电厂引入朗坤软件点检定修管理模式案例浅析

特约撰稿人：南京朗坤自动化有限公司任荣

大唐淮南洛河发电厂（以下简称洛河电厂）位于安徽省淮南市洛河镇，始建于1982年，现有职工2204人，装有4台30万千瓦汽轮发电机组，分两期建成，经增容改造，总容量124万千瓦，年发电能力可达70亿千瓦时以上。针对管理模式落后、机组类型多、设备运行状况不佳的实际情况，为了进一步提高设备管理水平，适应市场经济的要求，积极应对企业所面临的机遇和挑战，该厂于2015年4月在生产设备管理方面引入南京朗坤自动化有限公司软件点检定修管理模式。通过近一年的实践，取得了良好的效果。

发电企业属于资产密集型企业，其特点为设备资产是企业价值创造的主要来源，设备可靠性和设备维护费用极大地影响着企业生产和效益。因此提高设备资产的利用效率是发电企业信息化的重要目标。引入以点检定修为核心的资产管理软件目的就是减少设备故障、提高设备性能和效率、降低维修费用，提高企业的生产能力和经济效益。

“点检定修制”是一套制度化的、完善、科学的设备管理方式。它要求按规定的检查周期和方法对设备进行预防性检查，取得准确的设备状态信息，经过分析，制订有效的检修策略，并在适当的时间里进行恰当的维修，以有限的人力和资源完成设备所需要的全部检修，把维修工作做在设备发生故障之前，使设备始终处于最佳状态。其实质就是以预防维修为基础、以点检为核心的全员维修制度。

洛河电厂作为一个运行了近34年的老企业，已经形成一套自己的完整的管理模式，虽然这种管理模式存在很多弊病，但已经形成习惯并且根深蒂固。因此对于新的管理模式的建立还是存在很大的抵触情绪，推行有相当大的难度。为此，洛河电厂在新模式推行过程中做了大量工作。

传统点检定修弊端

洛河电厂按照传统的点检定修来管理设备，开展设备的检修、保养和维护无疑是十分有效的，但是，传统的点检定修存在许多固有的缺陷和障碍，虽然是很好的管理方法，但是缺乏强有力的辅助和支撑手段，主要存在以下几个方面障碍。

作业执行障碍：点检定修管理中需要采集、录入和分析的数据量成百上千倍的增加，但是手动采集和录入的规范性和共享性差，人工统计分析和数据加工效率低。试运期间，很多制度要求的业务缺少可执行性，执行过程遇到极大的瓶颈。因此必须借助于比较强大的关系数据库管理信息系统。

业务管理层面：点检定修管理中并行的管理路线和管理监督内容都成倍增加，在这种情况下靠传统的文本传递、电话传达、开会布置、突击抽查效果和效率都是比较差的，远远不能满足点检定修业务执行的要求和目标。为了突破管理瓶颈，必须建立实时、透明、高效的软件系统平台，在这个系统平台下按预先设定的流程进行运转，确保管理规范化、标准化，提高管理的效率和效益，使管理层有更强的控制力，能够保障整个团队的执行力。

系统使用层面：在管理层面推行点检定修之后，各个业务工作流程都需要不断的细化和固化，流程之间需要整合和衔接，整体的工作模式需要不断改进和优化，公司组织机构和人员岗位职责也要做相应的调整，所有这些需求都需要有一套弹性的、流程和机构可调整的信息系统支持，而企业原有的软件产品在公司机构、管理、制度的调整和优化后，无法做相应的流程调整。

由于以上原因，洛河电厂认识到“点检定修制”的推行迫切需要引进以“点检定修制”为核心的设备管理信息系统，而且需要突破传统设备管理的局限性，把企业的全部资产，纳入到一个统一的框架中来管理，这样才能真正体现“全员参与、全系统、全效益、全生命周期”的管理思想。在综合比较多家软件企业和产品后，最终选定朗坤的点检定修管理产品作为实行“点检定修制”的信息系统。

点检定修项目内容

设备台账：设备台账是反应设备整体情况的资料记录，包含着设备相关业务的历史信息。是对设备性能、效率、状况分析的重要依据，业务信息无需人工维护，是从日常业务记录中自动汇总得到。设备台账管理内容包括：编码和设备树、设备基本信息、检修台账、变更台账。

标准体系（图1）：“点检定修制”是按照严密的规程标准体系进行管理的。标准体系是点检定修业务的科学依据，是点检定修业务的驱动源和资源库。

图1   标准体系示意图

第一，检修方式。“点检定修制”是根据设备的重要性、可控性和可维修性，科学合理地选择不同检修方式，形成一套融故障检修、定期检修、状态检修和改进性检修为一体的、优化的综合检修方式。主要是故障检修、定期检修、状态检修、改进检修、优化检修。第二，检修管理。检修工作的管理是通过工单、检修项目、项目来实现的。

工单管理：工单管理是点检定修管理中最核心的部分，是检修工作管理的主线，也是检修项目和项目管理的基本单元。不论采用何种检修方式最终都要定位到工单。

工单业务如图2所示，触发工单的条件有缺陷单、点检数据超标、预防性维护任务和检修计划等。其实不管是哪种条件触发生成的工单，工单的维修对象基本上是设备资产。而要对设备进行维修，必定要使用企业的一些资源，这些资源通常包括工具、人力、备品备件和材料、工时和资料等，而在工单业务执行过程中会衍生相关业务,这些业务包括工作票、操作票、验收报告、可靠性报告、不符合项等。工单完成关闭后，要形成完整的检修记录，记录检修过程和检修后的设备状况（性能）等信息，同时形成工单历史。根据新生成的工单历史，更新设备的相关信息（设备性能参数、资产折旧和维修历史等）。

图2   工单业务示意图

检修管理：检修管理并不都是简单单一的检修工作，有些检修工作是需要多部门、多专业协作完成，有些工作是分阶段分步骤完成。这种复杂、庞大的检修项目（例如大小修和技改），是通过项目管理和检修项目管理方式完成。检修项目是由一组相关联的工单组成，在策划检修项目的过程中，可以直接策划工单，也可以将系统中处于待修的工单、缺陷、预防性维护任务、检修计划直接纳入该检修项目的管理范围。

分析判断：点检定修业务在执行的过程中会在系统中积累大量的有效数据，这些数据能自动归集到对应的设备台账中，作为点检员查看和分析设备性能，判断设备状况的主要依据。点检定修管理为点检员提供多角度、多方位的分析手段。主要有劣化倾向分析、设备可靠性分析、检修成本分析。

点检定修项目效果

（1）洛河电厂在实施点检定修制以来，通过运行人员的岗位日常点检、点检员的专业点检、专业技术人员的精密点检、设备技术诊断和设备性能分析等五层防护线共同构筑了设备完整的防护体系，各级人员责任明确，能准确地了解设备的状态，使设备尽可能长时间地处于稳定运行状态，在设备结构和性能即将破坏和急速下降的临界状态时发现设备可能出现的故障，变以时间为基准的预防性检修（计划检修）为以设备状态为基准的预知性检修，做到该修必修，修必修好。避免过度检修，提高设备可用率，降低检修成本，保障了设备安全稳定地运行，取得明显的社会效益和经济效益。通过对设备的状态分析，预防类似事故发生、改进检修质量、提高设备的监督管理水平，同时还加强了检修的可计划性，提高了检修人员的业务素质和责任意识，减少了设备缺陷。从传统的以“修”为主的管理思路转变到以“管”为主的思路上来，变过去设备坏了再修或周期到了就修为设备的预知检修，通过对设备的状态检修管理，有效防止设备过维修和欠维修，从而保证设备的正常运行，提高设备利用率。同时延长了检修周期，缩短了检修工期。

（2）通过实施点检定修管理模式，锻炼出一支精于业务管理，勤于学习的职工队伍。点检定修要求各级技术部门人员都要有全面的专业知识、独立的判断能力、能掌握状态检修监测和故障分析的手段，能综合评价设备的健康状况，并参与检修决策，有高超的检修技术和很强的事故处理能力。在这几年的状态检修中各级生产人员全过程参与，相互学习，并充分尊重各方面意见和建议，及时总结和归纳，培训出一批能胜任生产现场设备管理需要、运行操作、检修维护、业务精通的骨干力量，而且造就出一大批既懂设备管理又懂设备维护的高素质的复合型人才，能够对设备的运行状态、健康状况做出正确的分析判断。

（3）通过使用朗坤的点检定修管理系统，进一步认识到状态检修必须着眼于对全过程进行因素控制，才能提高状态诊断和故障的分析能力，这是一个综合的系统性的工作，需要全员和全方位参与，做深入细致的工作，才能够使洛河电厂的设备安全有保障，并能使机组安全性、经济性得到提高。