刘艳玉 吴文斌
三友化纤坐落于河北省唐山市曹妃甸新区，毗邻京津唐大都市群。作为国内粘胶行业的领军者，三友化纤致力于拥有自主知识产权的成套设备和技术输出，引领行业技术进步。三友化纤首创业内单线产能8万吨/年的世界最大的粘胶短纤维生产线；创造了单线产能最大、设备最先进、差别化率最高、产品质量最优、综合能耗最低等行业之最，设备方面共获得发明专利2项、实用新型专利29项。
带动基础管理再升级
亮点：在全面绩效考核评估管理过程中，将设备重点工作和各项管理业务全部量化、细化。将设备管理员工作日记录、周点评、旬调度、月评估、考核等表格化，量化规定动作和自选动作，提高人员管理水平 为切实搞好设备管理工作，三友化纤实施全面绩效考核评估管理，以考核评估升级带动基础管理升级。
在全面绩效考核评估管理过程中，三友化纤将设备重点工作和各项管理业务全部量化、细化，把全年检修费用、修旧利废、全部设备完好率、仪表完好率等设备指标数据纳入考核范围，做到人人有指标、业务全覆盖。同时，将设备管理员工作日记录、周点评、旬调度、月评估、考核等表格化，量化规定动作和自选动作，提高人员管理水平。在此期间，实施周点评制度，通过每周“设备管理员对所管辖车间点评”和“科长对设备管理员点评”，及时改进下周工作。 在此种管理模式下，三友化纤先后修订完善公司《设备管理制度汇编》和《设备完好标准》，评审修改设备操作、检修、维护等技术文件310种；建立起设备管理“电子化”档案，确保设备档案保存期限更长，记录更齐全、更准确；实行“隐患动态化管理”，做到事项“可查询、可跟踪、可督办”。各项制度的有效实施，达到了设备管理工作规范化、标准化和目标的量化考核，使设备在采购、安装调试、使用、检查、维护保养、维修、报废等每一个环节都实施标准化和量化考核，从而全面提升公司设备管理水平。 三友化纤着力于设备现场管理，相关设备管理人员每天到主管的车间进行现场检查已成为新常态：从“车间巡检情况”到“设备运转状态”，从“车间检修及完成情况”到“车间事故处理”，每一项内容都要进行详细记录，做好打分评级。此举一方面使部门领导可以通过翻阅记录查看管理员每天工作内容，另一方面可以形成有效监管，在各班组之间开展指标竞赛，奖优罚末，拿出部分奖金奖励给优胜班组，并给优秀班组颁发流动红旗。这种小型竞赛既激发了职工的责任感、增强了班组凝聚力，又有效保障了产品质量和设备安全、高效、稳定运行。
全面绩效考核评估体系的实施，实现了事事有目标、件件有考核、干好干坏不一样。
成效根植于“精细”
发挥设备最大潜能
亮点：将精细化管理贯穿于设备日常保养、检修、备件购置等环节中，打造极致管理模式，在保证产品质量的前提下，有效提高了生产效率，创造了最大化经济效益 “大功源于精细，细节决定成败。”为此，三友化纤将精细化管理融入日常工作，贯穿于设备日常保养、检修、备件购置等环节中，打造极致管理模式，在保证产品质量的前提下，有效提高了生产效率，创造了最大化经济效益。2016年，设备故障率同比去年下降了40%以上。 在设备日常管理中，开展全员防控排查“找隐患”活动，通过严格执行设备维护保养制度及现场管理标准化，定期检查、评价、考核、评比，促进各项设备管理指标优化达标，在确保设备连续、稳定运转的同时，有效延长设备使用寿命。 在设备维修方面，开启“状态检修+计划检修”模式，以效益最大化为原则，坚持以能源平衡为中心，针对设备在生产工序中的重要程度，结合设备状态，实施不同维修策略，提高设备使用效率。特别是在状态检修过程中成立由技术骨干组成的检修小分队，24小时机动作业，接到检修指令，在最短时间赶到检修现场；将部分周期性检修项目，在确保不影响正常生产情况下，进行日常“在线”检修，缩短停车检修时间。 三友化纤通过岗位练兵、技术比武，提高职工技术素质，设备管理部门统筹兼顾、合理安排，在确保设备开机率、完好率的前提下保证设备正常平稳运行、发挥最大效能。
在设备维修方面实施差异维修策略，制定状态维修、可靠性维修相结合的维修模式，以效益最大化为原则，坚持以能源平衡为中心，针对设备在生产工序中的重要程度，结合设备状态，实施不同的维修策略，例如实施纺丝机离合器手柄改造，实现了离合器运行状态下检修的目的，有效提高了检修安全系数；将切断刀升级改造，实现差异性使用。
在备品配件控制方面，变模糊管理为精细控制，通过集中申报、采购、限额审批，压库存增效益；将1686种关键备件纳入寿命周期管理，为设备检修、控制库存、合理采购奠定基础；修订通用件库存定额，清理无用库存，完成闲置备件清查，继续加大库房闲置资产管理，让闲置备件修复、改型后重新利用或抵账处理。督导并鼓励车间在检修和技改时充分利用库存材料物资、废旧物资、废旧设备。另外要求备件采购业务员提高议价能力，优化采购，降低采购成本。通过以上措施，大幅降低库存，截至目前，库存物资连年递减，库存周转天数逐年缩短。
注重人才队伍建设
亮点：全面开展“两紧一松、两拼一激”极限管理劳动竞赛活动，实现“三个极限”。深入推进人才队伍建设“三个一”工程，牢牢把住三大关口 公司全面开展“两紧一松、两拼一激”极限管理劳动竞赛活动，挑战极限，通过拼人、拼干劲、拼设备、拼管理，全面部署，全员行动，实现“生产极限、管理极限、效益极限”的“三个极限”，设备极限运行创产量连续新高、事故率历史最低。
开展“两拼一激” 劳动竞赛。“两拼一激”即拼人、拼设备、激发全员干劲。通过变“计划检修”为“状态检修”，全公司设备系统人员统一调配，成立由技术骨干组成的抢修分队，24小时待命。出现问题，设备系统领导、管理人员、维修人员第一时间赶到现场处理，做到时间最短、效果最佳。制订了《生产劳动竞赛期间设备系统激励措施》，对发现设备隐患，参与治理隐患的职工予以奖励，并制订了19项检修专项激励措施，激励检修人员以最短的时间完成检修任务。 开展“两紧一松”劳动竞赛。“两紧一松”即紧抓设备故障率降低、紧抓检修成功率提高、适当放松检修费用。要求各车间实施技术组长以上干部巡检带班制，力争隐患早发现，并努力把问题解决在岗位一线；形成隐患治理长效机制，将隐患消灭在萌芽状态，通过多层次认真巡检、精心维护保养好设备，降低设备故障率。科学安排设备检修，严格推行检修任务中间验收和最终验收双层验收制，确保检修质量和检修效率。
通过以上措施的实施，确保了设备极限、稳定运行。粘胶纤维产量连续6个月创历史新高，设备事故率连续创历史新低。
针对设备管理人员新人多、能力素质参差不齐的难题，近年来三友化纤从人才管理的源头抓起，深入推进人才队伍建设“三个一”工程，通过一次座谈会、一次述职、一次技术考核，最大限度地挖掘培养青年人才，打造企业发展智力引擎。
三友化纤牢牢把住“问需、选拔、实战”三大关口，提供人才成长平台，让优秀的青年人才脱颖而出。问需，组织新入厂大学生座谈会，结合公司发展形势，广泛征集生产操作、设备运行、项目建设等方面的建议，让年轻人加快成长。选拔，着眼于公司发展对员工管理能力和技术水平的新需求，采取“笔试+面试”考核方法，根据理论知识考试及实际工作表现，选拔重点培养对象。实战，利用公司“技师工作室”培训基地，对青工进行工艺、设备等专业知识培训，并将课堂搬到现场，对关键设备的性能、设备故障的处理等内容进行详细讲解，提高青工的实战水平；实行“岗位”轮换制度，使设备员通过在各个岗位上的锻炼积累经验，以人才的循环流动，促进公司事业的稳步发展。 与此同时，三友化纤围绕队伍创新能力的提升持续开展系列活动，着力强化“现场改进创新”主体地位，“课题攻关”在岗位，制订《各系统难点问题专项研究》课题，着力牵头组织解决设备的“疑难杂症”。制定切实可行的治理方案，彻底杜绝隐患，确保设备的稳定运行与生产、设备安全。通过解决现场实际问题，实现现场技术改进 ，降低备件消耗，保证设备稳定运行的目的。例如黄化机轴焊接后使用时间短、易开裂；兴达打包机液压、电气系统隐患；远达精炼机长短网使用寿命延长；兴达哈氏合金泵漏点治理；耐磨泵研究和离心机筛网改造等系统重点、难点问题，经技术人员专项研究，逐项得到解决。 三友化纤多举并措，充分发挥设备人员的岗位作用，真正把设备管起来的同时，通过技术攻关解决“技术难题”和“疑难杂症”，提升了个人业务素质，为公司培养了专业型人才，进一步促进了全员设备管理，有效提高了公司的经济效益。
